转发 | 制度赋能，管理提升——中国建筑设计研究院项目管理二十年的实践和探索

在中国建筑设计研究院72年的发展历程中，技术、专家、企业管理都为中国院的发展提供了不可或缺的动力，以项目为中心的项目经理负责制是中国院经营生产管理的一大特色和亮点。近日，韩高峰、马海作为长期负责中国院经营工作的管理者，在《建筑设计管理》上撰文论述了中国院项目管理制度二十年来的实践和探索。以下为文章全文。

2024年是中国建筑设计研究院成立72周年，站在管理者角度，我们时常思考，中国院能成行业的领军企业，取得七十多年的辉煌业绩，技术绝对是核心竞争力，专家绝对是第一资源，同时企业管理也是绝对的生产力，为中国院基业长青、永续发展提供了源源动力。

近几年多家设计单位管理者到院内交流访问，大家比较关注中国院项目管理制度，的确，以项目为中心的项目经理负责制是中国院经营生产管理的一大特色，也是一大亮点，是在国内设计院较早实行并且运行较好的项目管理制度。可以说，中国院二十多年的长足发展离不开项目管理制度的保障和支撑。

中国院推行项目管理制度二十多年的历程，是一个不断探索、不断完善、不断优化的过程，并围绕项目经理负责制进行了管理架构、制度建设、人才培养等多方面的优化调整。二十年后的今天，面对新形势新情况新问题，我们有必要在前辈多年工作基础上，总结管理经验和实践经验，以便于提升企业管理水平和项目管理水平，提升我们在新时期发展中的核心竞争力，推动企业和行业的高质量发展。

中国院设计管理制度的创立、发展到成熟的过程是伴随企业改革发展进行的，中国院设计管理的发展大致可以分为初创探索期、发展成熟期和完善提升期等三个重要阶段，初创探索期解决了“有没有”的问题，更多是发现问题的过程，发展成熟期实现了“行不行”的问题，重点解决制度保障的难点，完善提升期保证了“好不好”的问题，解决了管理提升的痛点。

1、初创期企业改制的背景

2000年，建设部直属的两家科研院所建设部建筑设计院和中国建筑技术发展研究院改制组建中国建筑设计研究院，成为科技性中央企业，从此开启中国院现代化设计企业管理发展的道路。

2003年，历经三年的改革发展，企业改制后两大院顺利完成组织架构、人员整合、制度建设等一体化建设。在企业管理层面，综合分析综合所和专业院的优劣后，选择了一条以专业院为主、综合所为辅的组织架构，成立规划院、建筑院、结构院、机电院、环艺院和国家住宅中心等五个大生产部门。为便于统筹经营生产管理，成立管理中心，下设经营管理部和项目管理部，经营管理部负责院里经营生产的职能管理，项目管理部负责院级项目的设计管理。至此，中国院“五院两中心”的组织架构正式建立，院公司经营生产的管理模式也初步建立。

2、初创期的标志性节点

2003年管理中心的成立和项目管理部的设置，标志着中国院设计管理体系的初步建立，并由此开始设计项目管理的制度探索和实践探索。

借鉴国外先进的项目管理经验，管理中心项目管理部成立初期就开始尝试配备专职的项目经理，由项目经理协助院领导、部门负责人、设计主持人进行项目管理工作，尤其是院里大项目和重点项目的管理。

3、初创期的主要问题

由于是初期探索，存在角色不清晰、权限不匹配、架构不完善、制度不健全、薪酬分配不明确、行业接受度不高等多方面的问题，在管理角色方面，主要设计主持人和项目经理的工作范围和职责不清晰；在管理权限方面，主要是项目经理如何能够协调和调动院内资源；在管理架构方面，主要是谁去管理项目经理、谁去协调项目经理和设计主持人的关系等；在管理制度方面，主要是要把成功的做法和共识的办法通过制度固化下来；在薪酬制度方面，主要是项目经理在全过程收费的分摊标准；在行业接受度方面，由于当时和多数大院管理不一致，存在甲方接受度不高的情况。这也是下一个十年管理提升方面重点要解决的事项。

1、成熟期的发展背景

2008年后中国城市化进行的加速发展，城镇化率从33.28%快速突破至60.60%。十年增长近27%，城市规模快速扩张，大量公共基础设施和公共服务进入建设阶段，勘察设计市场极速放量，设计企业迎来了快速发展的黄金十年。中国院人员规模从1200人增长到2700人，营业收入从2亿增长到20亿，企业规模扩张必然对企业经营生产管理和项目运营管理带来更多的挑战。

2003年八部委联合发布《工程建设项目勘察设计招标投标办法》，在工程建设项目全面推行招投标制度，多数项目必须通过招投标获得，勘察设计行业市场化程度越来越高，对企业经营管理能力提出更高的要求。

2、成熟期的改革重点

2.1、组织架构调整，形成内部模拟市场的管理机制

2008年总监部作为经营和项目管理部门单独设立，作为与技术部门并行的经营部门设置，专职从事项目经营和运营工作，总监部下设项目经理岗位。生产院所进行专业化和工作室改革，在较大规模的建筑院、结构院、机电院下设设计工作室，引导各设计工作室在某个或某几个建筑类型领域形成专项优势和更多的实践积累。经营部门和技术部门建立内部模拟市场的管理机制。

2.2、建立以项目为中心的项目经理负责制

基于组织架构的调整，改变传统设计院以设计主持人为中心的设计负责制，建立以项目为中心的项目经理管理负责制，形成项目管理和技术管理双轨并行的管理机制，技术管理以设计主持人即主持建筑师为中心，项目管理以项目经理为中心。专业的人干专业的事，更好的解放设计主持人，将技术负责人有更多的精力负责好技术工作，同时让专职专责的项目经理做好管理工作。

以项目为中心的项目经理负责制管理架构

2.3、重点制度建设保障项目管理责权利明确关系

就初创期发现的诸多问题和实际工作中反馈的各方意见，院内不断完善管理制度，对外面向市场需求不断完善经营体系，对内面向管理查漏补缺不断加强管理，制定了一系列合适中国院经济运行体系的管理办法。

比如，项目报备管理办法，重点解决经营权归属问题；战略合作管理办法，着重解决客户维护问题；合同管理办法，重点加强过程管理和资料留存；专业化团队管理办法，引导团队向专项建筑类型发展；技术经济管理办法，重点解决工作量和分配事项；项目经理库管理办法，侧重对项目管理的考核和项目经理的培养。

2.4、运用信息化平台，提升项目管理的质量和效率

伴随人员规模的增长，项目数量的增多，系列制度的出台，企业和项目的精细化管理显得尤为必要，在院领导推动下，中国院信息化平台快速建成并投入使用。项目管理平台实现从项目报备、合同签订、人员策划、分包合同、出图归档的全过程管控，项目核算系统实现从开票、收费、付费、分配、报销的全流程管理。

3、项目管理实践

十年间院公司开展了数千个项目的管理实践，事实也证明，无论是经营团队和技术团队，都很赞同和认可这套相对成熟的管理体系，确实解决了“行不行”的问题。这些项目中管理比较复杂的项目大致可以分为两类，一是大型复杂项目设计总包的项目管理，另一种是中外合作项目设计总包的项目管理。

3.1、大型复杂项目设计总包的项目管理

此类型项目管理的重点是要有合理的组织机制和管理架构的保障。比较有代表性的已建成项目主要包括北京城市副中心行政办公区、清华大学深圳国际研究院、天府农业博览园主展馆、玉树康巴艺术中心、北京丽泽平安幸福中心、厦门东南航运中心等项目。

大型复杂项目设计总包的项目管理

北京市政府及委办局办公楼

清华大学深圳国际研究生院

天府农业博览园主展馆

玉树康巴艺术中心

北京平安幸福中心

厦门东南航运中心

3.2、中外合作项目设计总包的项目管理

此类型项目管理的重点是与外方、各合作方的分工合作的界面和管理机制。比较有代表性的已建成项目主要包括国家体育场、首都博物馆、南京青奥中心、雄安高铁站、中银上海临港国际金融中心、中国华能雄安总部等项目。

中外合作项目设计总包的管理架构

中外合作项目设计总包典型项目

国家体育场（鸟巢）

首都博物馆

南京青奥中心

雄安高铁站

中银上海临港国际金融中心

中国华能雄安总部

1、提升期的发展背景

2020年开始国资委对中央企业创建世界一流企业，实现高质量发展提出了更高的要求，尤其在合规管理、业财融合、数字化转型等方面提出了新的更高的要求。院公司在坚持以项目为中心的项目经理负责制的同时，重点提升企业级的统筹能力，进一步完善项目级的管理体系。

在此时期，行业下行压力逐年递增，市场竞争更加激烈，获取项目时对项目管理能力提出了更高要求。同时行业转型发展也在进行，新的建设组织模式开始酝酿并日趋成熟，以技术牵头的工程总承包开始尝试并实现重大突破，延长设计链条的全过程咨询模式开始实施，建筑师负责制项目试点逐步推进。可以看到，三种新的业务模式都是在对设计企业的项目管理能力提出了新挑战。

2、成熟期的改革重点

2.1、经营体系建设，提升企业级统筹能力

城市进入减量发展和存量提升新阶段后，改变由项目经理主导的单一的项目经营模式为企业级主导的区域经营和客户管理与项目经理转化落地相结合，建立企业级和项目级的经营体系；伴随企业规模扩张，部门数量增多，部门包括分公司都可以自主开展经营，引导生产部门特别是分公司做好陪伴式服务能力，管理项目并提供属地化在地服务。

2.2、合规运营管理，提升企业级管理能力

国资巡视和审计以来，依法经营、合规运营变的尤为重要，特别是采购管理更加规范化和精细化，经过多轮次整改，形成采购管理办法，对于入库、流程、评审等作了更多的约束，提升企业级管理能力，保证健康平稳的高质量发展。

2.3、综合人才培养，加强项目经理队伍建设

懂技术、会管理、善协调、能组织是我们上一个阶段对项目经理能力的要求和培养方向，新形势下，知法务、明财务的新要求让项目经理更加综合。在新修订的项目经理管理办法中，我们明确了十大管理内容和五大管理职责。

2.4、信息化提升，加强平台精细化管理能力

进一步提升信息化平台建设，实现业务财务的一体化管理，变原来的业务、财务两平台两系统为一平台一系统，作为企业级管理平台，新建设八仙项目技术管理平台，作为技术质量管理平台。

3、项目管理实践

3.1、以设计牵头工程总承包的项目管理

中国院作为工程设计行业的龙头企业，一直走在行业转型发展的前端，倡导以技术牵头工程总承包业务模式的推广、探索和实施，并在技术复杂型、创意主导型和特色专项型等三种类型项目类型做出重要实践，先后承接四川遂宁文化中心、重庆广阳岛岛内生态修复工程、湖北宜城四馆两中心、浙江丽水城市花园中心、青海西宁国家西部医疗中心、河南周口沙南老街历史街区城市更新等多个项目，探索出了一条适合工程设计企业“以品质为目标、以技术为主导、以管理为抓手”的工程总承包发展之路。

设计牵头的工程总承包典型项目

遂宁市文化中心

文安县文化艺术中心

宜城市四馆两中心

丽水城市花园中心

青海西部医疗中心

北京国际设计周永久会址

中国院在承接技术牵头工程总承包的项目管理中坚持做好六个重点工作，一是做到成本可控，设计阶段对工程总造价有着决定性影响，设计管控到位基本就可以做到造价控制成功；二是做到高完成度，将设计思想、设计意图贯穿工程全过程，保证建设项目完成效果与最初方案效果高度一致，实现高品质建筑；三是做到节约工期，统筹管理设计、施工、采购等全流程，施工与设计交叉同步，缩短建设项目各环节管理流程；四是做到管理简化，一家牵头单位对发包方负责，不存在设计、施工之间的协调管理，由传统的“外部协调”转为总承包单位的“内部协调”；五是做到风险可控，工程总承包多采用总价包干形式，对于非业主意愿的变更不支持索赔，杜绝“低价中标高价结算”隐患，有效控制了政府业主的廉政风险；六是做到责任明确，工程质量责任主体更为清晰明确，不存在推诿情形和可能，最大限度减少设计文件错、漏、碰、缺。

3.2、全过程工程咨询的项目管理

中国院全过程工程咨询业务坚持走以设计为主导的发展模式，充分激发管理内核，积极践行管理和设计的双向赋能，坚持以进度管控、投资管控、质量管控、质量管控为目标，最终实现高品质的建设目标。项目管理中形成4大管理模块、11个建设阶段、18项工作任务、54项管理制度、122个分项任务的管理系统。先后承接了哈工大（深圳）重点实验室集群、中国西电智慧产业园、上海南汇新城星空之境海绵公园、兴业银行金融科技产业园等项目的管理工作。

设计主导的全过程工程咨询典型项目

哈尔滨工业大学（深圳）重点实验室集群

中国西电智慧产业园

安阳市广益工业遗产保护利用项目（一期）

广东江门“人才岛”全岛开发建设项目

上海南汇新城星空之境海绵公园

兴业银行金融科技产业园

3.3、建筑师负责制的项目管理

2020年北京市成为全国第6个建筑师负责制试点城市，并开始项目试点工作，中国院积极参与北京市建筑师负责制试点的相关工作，从制度设计研究、试点项目实践、内部管理提升等方面积极开展探索与实践，努力探索一条以技术为主导、以品质提升为目标，与现行管理制度相融合、参与建设各方能接受的建筑师负责制实施路径。三年内先后承接六个项目纳入北京市建筑师负责制试点，包括北京城市副中心行政办公区二期启动区、北京市朝阳区王四营高品质住宅、北京市测绘院业务用房改造、明光村地区更新改造租赁住房等。

工作过程中，从意识上引导团队从“单一设计”到“设计+管理”转变，组建设计团队和管理团队相结合的建筑师负责制项目团队，从管理上进一步强化以项目为中心的项目经理负责制，优化现有组织模式，使用建筑师负责制管理需求，从制度上逐步建立适应建筑负责制的系列管理举措，保障管理团队发挥作用。

北京市建筑师负责制试点典型项目

城市副中心行政办公区二期启动区FZX-0901-0160地块

城市副中心职工周转房六合村C03地块和C05地块

朝阳区王四营1304-L02、L05地块高品质住宅

北京市测绘设计研究院科研业务用房改造

海淀区明光村地区更新改造租赁住房

延庆区第三小学改扩建

无论是传统的设计总包业务，还是技术牵头工程总承包和全过程工程咨询的新业务模式，包括正在部分地区试行的建筑师负责制，从根本上需要提升的还是设计企业的项目管理水平，这也是在行业转型发展期必须要提升的能力。

中国院项目管理走过了二十年的历程，对于设计总包的管理已经相对成熟，同时也还有很多需要提升的地方，但对于新的业务模式还处于探索期，特别是对业务数字化的建设正在进行当中，相信经过未来不断的探索和实践，会有更大提升。