从“借船出海”到“造船出海”：中国能建江苏院国际业务转型措施与成效

作为完全竞争性的电力勘察设计企业，中国能建江苏院面对市场环境的变化，坚定“国际优先”发展战略，全力向国际化工程公司方向转型。通过多重路径，走出了一条从“借船出海”到“造船出海”的国际业务发展之路，逐步实现从勘察设计企业向国际工程公司发展的转型。　

调整组织机构，夯实转型发展基础　

为向国际工程公司转型，中国能建江苏院对组织机构进行多轮优化调整，打造了专业的国际团队和适应国际化经营的组织结构。　

2012年，中国能建江苏院成立了国际业务部，将国内和国际市场的开发完全分开。国际业务部全面负责国际项目的开发和开展工作并充实了人员，以保障实现市场开发、技术支持和工程管理的三大职责；2015年，公司根据发展情况，将国际事业部升级为国际分公司，负责公司国际业务的整体市场开发和执行工作；2024年，根据海外核心国别已形成开发和执行滚动交替发展的良性态势，公司成立了菲律宾、中南半岛、中东欧、非洲四大区域中心，当地机构兼具项目开发和项目实施双重功能。　

中国能建江苏院职能部门都有专责人员负责对海外项目的开发、实施提供支持、指导和监督。重大总承包项目采用矩阵化管理，采取“项目经理责任制”执行项目，形成“层次扁平、界面清晰、灵活高效”的结构设置，适应国际化经营的要求。　

找准企业定位，坚持差异化市场开发思路　

在打造“具有国际竞争力”的工程公司战略定位指引下，中国能建江苏院坚持“国际优先”发展战略和“差异化”拓展市场的发展思路。　

在起步阶段，从小型用户自备电站和设计分包入手。2013年，中国能建江苏院初次进入海外市场，经验积累与人才储备不足，为控制风险，一方面与窗口公司配合承接工程设计业务；另一方面在东南亚地区承接自备小型燃煤电站项目。这样既避开了热门市场低价竞争的风险，又在项目执行中快速培养了海外团队。　

借助企业自身高端技术优势，在项目前期为开发方提供高端咨询服务，尽早锁定大型项目EPC。同时，因为介入早、介入深，对项目背景和难点也比一般的承包商更为了解，对整体风险防控具有积极意义。中国能建江苏院积极站在投资人的角度为客户提供长期规划、工程建设技术方案、投融资架构和长期运维成本控制的全生命周期咨询方案设计，在互信的基础上，较为稳固地维持客户关系。　

有针对性地开展市场和品牌营销。中国能建江苏院电力项目国内总承包业绩比较齐全，海外电网、发电、新能源均有完工业绩，精细化设计和控制项目造价能力较强。尤其在输变电、燃机发电、漂浮式光伏、储能领域均有一定的竞争优势，促使公司在国际业务的发展也向以上领域重点开拓。同时，通过开拓市场，在海外承接了通讯、工业厂房、污水处理、市政建筑等多个类型的非电业务，为进一步扩展市场范围提供了助力。　

根据市场形势变化，加大新能源开拓力度。中国能建江苏院对于已有项目执行的国别市场，通过项目的顺利履约，扩大市场影响力，大力开拓当地的光伏、风电、储能项目市场，并做好滚动开发，扩大市场份额。除此以外，中国能建江苏院还积极参与IPP新能源项目的前期开发，做好商业或融资模式的创新，通过集团自主投资、投资方引进、本土投资方合作等多种模式做好项目开发推进。　

优化人员管理，打造高素质国际化人才队伍　

中国能建江苏院将国际化人才队伍建设纳入企业人力资源总体规划并优先实施，积极探索多渠道引进国际化人才和自身培养各层次国际化管理型人才途径，在薪酬考核、培训教育、岗位晋升、后勤保障上给予优先倾斜。　

中国能建江苏院积极开展各类海外业务建设，有效提高全院员工海外业务综合能力，目前已拥有一支具有国际化视野、了解国际化规则的管理团队，一支熟悉国际市场规则和法律环境、业务能力强的开发和商务团队，一支经过锻炼的海外项目管理执行团队。国际公司现有40余名专职海外业务人员，平均年龄低于37周岁，大多具有硕士及以上学历或高级技术职称，近半数具有海外教育和生活经历。在自身培养人才的同时，中国能建江苏院也在大力引进成熟人才充实团队，近几年引进了施工管理、市场人员及西语、法语等小语种人才，有效地弥补了公司自身的人力短板。　

加强风险管控，健全海外风控平台　

目前，中国能建江苏院海外市场主要集中于“一带一路”沿线国家，甚至有些属于安全局势不稳定的地区。中国能建江苏院始终把风险管控放在首位，建立健全国际业务风险管理体系，形成标准统一的风险防控制度和平台。　

公司注重风险防控学习，定期开展风险管理相关培训，搭建风险控制模型，逐步将风险分析从传统的定性分析变为更加精准的定量分析。公司梳理海外风险管控流程，将海外项目全流程评审管理标准化，重要节点都通过对应的内外部评审。公司重视制度建设，就项目各阶段等专门制定规章，并编制海外风险识别表模板，让海外业务有章可循。在海外项目管理上，中国能建江苏院要求职能部门参与项目监督，必要时邀请外部第三方专家参与到风险控制中来。公司也非常重视海外安全管理，制定了国际业务海外工作安全手册和境外应急预案等，提高员工境外安全意识，加强项目境外安全生产，妥善处理境外突发事件。　

提倡本土化策略，落实属地化经营和集群化管理　

中国能建江苏院梳理项目所在国状况及项目需求，本着积极慎重、大胆稳妥、持续改进的思路，提倡本土化策略，通过不断总结与积累，提出国际工程采用集群化的方式组织管理团队，并将管理重心下沉至项目所在地，实现“属地化”管理。主要做法包括：建立“集群化”管理体系，开展国际工程管理，提升项目协同管理能力，实现对项目关键干系人的统一管理；大力发展人员属地化管理，组建项目管理/市场开发中坚力量；加强供应链属地化，提高属地化资源利用效率；探索技术标准属地化、软实力属地化。通过在菲律宾等国别开展“集群化+属地化”管理实践，快速培养符合国际工程市场开发与项目执行需求的管理团队，显著提升了中国能建江苏院国际工程全过程的项目管理水平，创造了良好的经济效益和社会效益，促进了企业在当地市场的长期发展和品牌建设。　

重视海外党建，发挥基层党组织战斗堡垒作用　

中国能建江苏院历来重视党建工作，积极探索海外党建工作方法和思路，创新推动境外党建工作。在海外项目执行所在地，适时成立境外党小组，开展境外联学联建工作。在建项目所在地联络集团区域总部、使领馆、集团兄弟企业或者所在的中资企业，通过成立联学小组、共建支部等多种方式开展活动，促进交流，学习他人长处，扩展自身视野。中国能建江苏院筑牢境外基层干部队伍，鼓励广大党员到一线去建功立业。深刻认识“现场就是市场，履约也是开发”的思想，抓好在建项目质量工作，作为品牌立足的根本。适时开展“文化融合示范项目”等活动，为业务拓展和品牌建设提供更多有效抓手。常态化开展好“我为群众办实事”实践活动，做好长期驻外员工的解忧纾困工作。

国际市场经济效益稳步提升　

通过近10年的发展，中国能建江苏院已在四大洲近20个国家签约或正在执行项目，国际市场开发的轨迹已遍及五大洲60多个国家，业务类型覆盖了发电、电网、新能源、非电等多个板块；国际业务已由设计向总承包、合作开发向独立开发转型，也培养了一批具有国际视野和国际业务经验的专业人才。　

截至2024年底，中国能建江苏院已在菲律宾、巴基斯坦、尼日利亚、厄瓜多尔、马来西亚、克罗地亚、柬埔寨、老挝8个国家开展18个项目的实施，项目类型主要包含输变电、光伏、储能、污水处理、工业厂房等多种类型。目前，中国能建江苏院在菲律宾、巴基斯坦、尼日利亚、马来西亚、克罗地亚、厄瓜多尔6个国家设有当地分支机构，在波黑、老挝、澳大利亚等国拥有常驻办事处。　

国际化经营能力显著提高　

中国能建江苏院通过构建国际化转型战略管控体系，国际化工程公司转型已初见成效。目前，中国能建江苏院已初步建立完善的海外营销网络，建立了菲律宾、中南半岛、中东欧、非洲四大区域中心；自主开发能力大幅提升，自主开发项目比例已超过80%，其中总承包项目占签约项目比例超过90%；自身投融资能力进一步得到提高，搭建的江苏电力企业“走出去”联盟平台已进入实质操作阶段；海外高端市场取得突破，日本、澳大利亚光储项目落地实施；高端咨询生根发芽，开展了“借鉴英国经验江苏海上风电市场研究”“借鉴英国经验江苏电力改革研究”等智库研究，为中英两国电力领域交流提供助力。　

社会效益及推广意义显著　

通过构建国际化转型战略管控体系，近年来，中国能建江苏院国际业务得到了快速发展，在国际上树立了较好的品牌形象。作为德国复兴银行在阿富汗投资的众多输变电项目之一，中国能建江苏院承接的马扎里沙里夫配网项目是最快完工、竣工试验最成功的一个项目，得到了德国政府和咨询公司的广泛赞誉。更为重要的是，该工程为阿富汗战后重建、促进当地的经济发展和民生福祉改善、拉近中阿人民的感情、增强“中国制造”的品牌形象，带来了积极正面的影响。　

新冠疫情肆虐全球期间，在积极管理好自身海外驻地安全的同时，中国能建江苏院也积极参与全球援助，向菲律宾国家电网公司和巴基斯坦国家电网公司捐赠了口罩等防疫物资，帮助当地人员积极抗疫，得到了业主的积极赞誉，当地新闻媒体也对此进行了报道和赞扬，树立了中国能建江苏院良好的健康安全品牌，有效地提升了中国企业的形象。　

在全球新能源转型中，中国能建江苏院积极参与，承接了马来西亚、巴基斯坦的第一个储能示范项目，马来西亚砂劳越州第一个大型水面漂浮式光伏项目等。这些项目的顺利投产，为这些国家的能源结构转型和可持续发展提供了强有力的支撑，成为两国新能源合作的典范，为全球的绿色发展增添一抹亮丽的色彩。